堅持101分,他贏得郭台銘鞠躬

本篇文章摘自:商業周刊第 921 期
作者:鄭呈皇

2年前鴻海尾牙上,段行建(中)風光復出,可謂老驥伏櫪,志在千里。
群創光電總經理段行建在四年前倉卒離開友達,一年後復出在鴻海董事長郭台銘麾下,如今股價淨值比超越友達,這齣聯合郭台銘的王子復仇記的第一役打得漂亮,段行建如何做到

兩年半前,在世貿一館舉辦的鴻海尾牙上,董事長郭台銘的「禮賢下士」舉動,驚動全場。當時郭台銘一上台拿起麥克風。感性說著謝謝所有鴻海員工,最後走向一群陌生臉孔前,特地深深一鞠躬,鎂光燈立刻簇擁上前捕捉這一刻。讓集團營收達五千億的郭台銘肯鞠躬感恩的這群人,就是當時才剛成立不到一個月的群創光電。

如今對照群創在興櫃初試啼聲的亮眼成績,郭台銘的這一深鞠躬,的確值得。

七月五日上興櫃的群創,首日就大漲一三二%,短短一週,就從參考掛牌價十五元攀升到十一日盤中最高價五十五元,股價淨值比三.四倍、超越世界第三大面板廠友達光電。成立不到三年,資本額二百一十億元,員工一萬名,擁有四.五代與五代線兩個廠,群創今年就有機會成為全球前三大液晶監視器大廠。

這一連串成績的背後功臣,就是群創總經理段行建。他,除了是郭台銘布局光電事業的一步棋,更是郭台銘力誓從製造的鴻海轉為科技的鴻海的關鍵人物。

最資深 台灣面板業元老級人物

當初,鴻海宣布投入光電業,成立台灣第七家面板廠,同業與法人的反應大多是「準備等著看好戲」。畢竟資本額不過三百二十三億元的鴻海,要操作資本額動輒至少六、七百億元的面板廠,在已有「五虎將」的情況下,鴻海要以後進者之姿進入一個全新的領域,「何必搬石頭砸自己的腳?」這是法人在鴻海宣布投入面板業後的第一次法說會上,共同的質疑。

為了證明鴻海玩得起,郭台銘深知必須找個懂產業、又有技術的專業經理人。最後在聯電董事長曹興誠推薦下,「三顧茅廬」找到當時剛卸下友達總經理的段行建。

當年五十六歲的段行建,業界稱「面板業最資深總經理」。他是曹興誠台大電機系的同窗,史丹佛電機博士,也是台灣最早投入TFT- LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)產業的元老級人物,在美國畢業後就進入全錄(Xerox)擔任研發經理,負責顯示器技術。後來在曹興誠邀請下回國出任第一家面板廠聯友光電總經理。二○○一年九月聯友與達碁科技合併成友達後,擔任總經理。

不過總經理才做了兩個月,就因為「生涯規畫」驟然辭職。業界盛傳是與達碁文化不合,所以萌生退意,雖然段行建否認,但當時曹興誠出席一場記者會時表示:「兩公司合併後,等於多出一套人,有人會要求離開去創業,也是很自然的事。」

年過五十的段行建,突然中年失業沒了舞台,不免低潮。平時低調的他,更顯沉默。不過「失之東隅,收之桑榆」,卻也因緣際會進入郭台銘麾下。

當時,郭台銘積極切入面板業,第一個就想到段行建,因為兩人早已是舊識。十年前郭台銘要買導光板與鋁鎂合金,就曾請教過段行建意見,更在三年前詢問他購買韓國Hydis面板廠的可行性,但段行建回答不如自己下來做。這一席話扭轉了郭台銘的光電布局。

高標準 郭氏風格學得入木三分

為了此一布局,郭台銘罕見自掏腰包出資五十億元,目前占股九.八四%,成為個人最大股東。顯見他對這投資案的重視。有次跟高階經理人開會,他甚至表示自己不如跳下去當廠長,或者開休旅車在群創旁邊駐紮,這樣就可以常常進公司。去年郭台銘兒子郭守正婚禮的前一天,他還帶著中國一級主管到群創視察並開會。這些在在說明郭台銘對這家公司的看重。因此,段行建老將重出江湖,壓力自然不小。

段行建在聯友光電時期的老部屬,現任群創副總經理許世忠就表示,段行建這兩年要求的標準變得更高;有人形容,更「郭台銘」了。過去一件事只要九十分就可以,現在每件事都要一○一分才算合格。甚至連段行建接受訪問時,都學著郭台銘說:「魔鬼都在細節裡。」

一○一分的哲學,是段行建的改變,更是群創的競爭力。

「任何人來找我報告,我都會自己double check(再次確認)。」段行建說,對於屬下報告的數字,自己還會反覆計算,如果有不同,就會立刻要求部屬重做。曾經和他開會的部屬透露,段行建最厲害的就是不只記得住面板價格、出貨量等數字,他還能夠深入記住面板裡的材料成本變化。有次在開會時,有一個數字忘了報告,只見段行建不疾不徐,像變魔術般從腦子裡不斷抓出數字,還「進一步」分析這個數字在一年前的變化為何,以及為什麼會這樣?每個人開完會,都像上了一課。由於現在光電經理人都比較年輕,因此段行建認為不能只有他一個人懂,只要有錯,他都會像老師般,一步步解釋原理,常常開會到最後就變成「段老師」上課。

重基礎 要求幹部回去念教科書

他對技術的要求,也表現在不斷追根究柢的個性。對於一個技術,他都會追問究竟背後的原因是什麼,他不要員工「知其然而不知其所以然」,因此到現在他都會要求幹部回去重翻大學念的教科書,「他認為這些基本理論都可以驗證現在的技術,數字都只是表象。」一位群創的高階幹部透露。因此現在段行建還是把大學的教科書放在身邊,隨時參考。

群創融入鴻海軍隊化的管理,更是把製造業和高科技業結合的例子,「我們是園區的文化加上鴻海的精神。」群創人力資源處專案副理彭峻豪說。

走進群創位於竹南的總部,外觀一如竹科的玻璃帷幕廠房,裡頭卻不見高科技業的漂亮挑高格局,卻如同鴻海般「平淡」。員工坐的是藍白色塑膠椅,一間間七、八坪大的會議室,中間還有個移動式隔板,如果需要還可以隔出一間小會議室。沒有多餘的書畫裝飾,唯一有的是激勵標語:「離開別忘關掉電燈與空調,一個小動作都是我們競爭力的基礎」、「共享公司生產力成果」。在群創裡,連影印紙都要雙面印。

這些口號,即使是公司的管理階級,都要背誦。一位離職的中階主管表示剛開始很多從高科技公司來的同事,都有點不習慣鴻海式的管理,而有磨合期。什麼都強調成本、效率,不過久了後發現這些「郭語錄」還是有用,「策略是什麼,策略是方向、時機和程度。」已經離開兩年的他現在還琅琅上口。

相較於段行建在技術與產能的要求,郭台銘的細心就在於公司營運的細節,許世忠舉例,郭台銘來群創會到處觀察,甚至注意員工桌上的杯子是否擺在桌邊,只要發現都會要求把杯子靠向中間,因為杯子放在邊緣很容易掉下打破。這種管理方式過去對園區工程師而言,根本是天方夜譚,現在卻成為公司的基本動作。

低成本 整合上下游提高競爭力

群創位於中國深圳龍華鎮的後端模具廠,就和鴻海如出一轍,國內一位電子大廠的高階幹部,在看過群創在中國的軍隊化管理,印象深刻,同樣在中國有工廠的他自嘆弗如。「在那,中國幹部要向郭台銘報告,前面都還要加上『報告總裁』,宛如作戰般。」曾被派遣到中國工作的群創員工說。

面對電子業的微利化,這樣細微的管理哲學,更顯價值。一位外資法人便說,群創的成本競爭可以比同業低五%以上,擁有絕對的價格競爭力。而這也是段行建在郭台銘身上學到的管理風格。對於群創今年有機會單月損平的表現,法銀巴黎證券分析師蘇榖祥認為,明年群創監視器出貨量預估一千八百萬台,占全球近一一%市占率,「他已經從國內其他廠商搶下戴爾、惠普訂單,短期就會有台灣廠商因此退出監視器市場。」他認為。郭台銘形容群創在面板產業裡不是一個大老虎,卻像個敏捷的猴子,要做垂直整合者,從上游零組件一直做到下游成品,自己定位為一個「系統廠」,而非面板廠。因此群創關心的不是今天哪家面板廠合併,反而更關心同為全球EMS(電子專業代工)大廠偉創力是否要買面板廠。在未來幾乎所有產品都會加上一片面板,可見群創在鴻海體系
裡位居咽喉地位。

從原先不被看好到現在有機會以後起之秀奪下全球前三大液晶監視器大廠,群創雖有個富爸爸加持,但要當稱職富兒子,如果沒有真功夫,談何容易?從聯電體系轉到鴻海體系下復出,看似富爸爸庇蔭裡的風光,背後文化的磨合也曾讓段行建傷腦筋,開始也有些不適應。

「一年前在這個會議室裡,有整整半年每天開會到晚上十點半,討論裝機事宜。」段行建感慨的說。群創從無到有,都是他一手策畫,也因此去年員工家庭日,看見員工拿出群創動土到建廠的郵票時,不禁濕了眼眶。段行建中年再出發,在鴻海體系下,他坦言「壓力很大!」這次沒有輸的本錢,一步一步都走得更謹慎小心。
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