團隊領導的5大突破

作者:天下雜誌 編輯部

許多公司都在問,「公司到底哪裡出了問題?為什麼花了那麼多錢,請了一堆資歷顯赫的一流人才,績效就是出不來?」這時問題很可能出在團隊合作上,也就是每位員工都是優秀的軍師,但卻無法攜手作戰,攻下近在眼前的市場。事實上,讓優秀員工發揮才能的關鍵就在團隊領導上。

《紐約時報》暢銷書作者派屈克.藍奇歐尼繼《團隊領導的五大障礙》、《開會開到死》、《總裁的迷惑──健康組織的四大準則》又推出破解團隊障礙的最新力作──《團隊領導的五大突破》,書中以更明確、更實用的工具,演練、評估提出突破團隊領導的五大方法,以下是部份的精采書摘。

在現今這個資訊無所不在,變化快速的年代,團隊合作已經成為永續的競爭優勢,但大部份的人都忽略了這點。絕大多數失敗的組織都缺少團隊合作,而成功的組織往往擁有合作緊密的團隊。

既然如此,為什麼學者及媒體卻很少談提到這一點?又為什麼有如此多的領導人,將時間花在其他方面,如財務、經營策略、技術及行銷?原因在於團隊合作難以評估。由於團隊合作對於組織的影響太過廣泛、複雜,幾乎不可能列為獨立因素。再者,許多高層主管都偏好較容易評估、較具體的方法,因此寧願尋找其他的競爭優勢。

但就算團隊合作變得容易評估,主管還是會把重心放在其他方面,因為要打造合作的團隊實在困難重重。這不是用錢,或是聘請一流商學院的超級天才,就可解決的問題,而是需要高度的勇氣與紀律及情緒能量,然而,即使最有幹勁的主管也不見得擁有這項特質。

儘管團隊合作如此難以評估、達成,其影響力還是不容忽視。當我們可以為了整體利益團結合作、拋開個人需求時,就能完成看似不可能的計劃。因為他們排除了會困擾組織運作的人事鬥爭及混亂,可以用較少的時間和成本完成更多事情,我想這就是值得為團隊合作付出努力的地方。

此外,若要幫助員工尋求工作成就感,莫過於建立合作團隊。團隊合作可以讓人有連結感及歸屬感,甚至成為父母、兄弟姐妹、朋友及鄰居。同時,好的團隊,也能對工作以外的事產生正面影響。

做出承諾而非尋求共識

做出承諾不等於達成共識。等待團隊中每個人做出理性決策,極有可能導致成果平凡、事情拖延、員工挫折等結果。這也是我對這麼多團隊,仍然執著於尋求共識感到不可思議的原因。

諷刺的是,承諾剛好與共識完全相反。承諾是指一群聰明、有幹勁的人完全接受原來根本不同意的決定。換句話說,他們能夠抗拒尋求共識的誘惑。優秀團隊能接受不同的意見,事實上,甚至還能享受短暫的不確定感。在無法找到正確答案的情況下,仍會欣然團結一致,努力達成決議。衝突與領導力是其中的關鍵因素。

當大家了解到同事都能毫不保留地說出異議,提出每個可行的意見與看法,團隊成員就有信心做出決策,並拋棄原有的意見。當然,這是假設有人打破僵局。

打破僵局是領導人最重要的任務之一。好的領導人能引導團隊成員說出所有可行的想法、意見與觀點,督促團隊做出承諾。之後,因為所有的意見都已提出討論,團隊成員心裡感到舒坦,也就有勇氣、智慧做出決策。這個決策至少會與團隊其中一位團隊成員的意見相左,而且通常不只一人。令人驚訝的是,團隊成員離開會議室後,幾乎都能努力將領導人的決策付諸實行,即使這個方案與自己原先的建議不同。

這是因為大部份的人都比想像中理性。而且,根據我與眾多團隊合作的經驗,多數人不一定要別人採納自己的意見,才能達成決議,只想在最後決策之前,清楚表達自己的意見,讓團隊也能重視、考慮這些意見。

承諾的定義及釐清

遺憾的是,即使團隊能完全做到「不同意但承諾」,仍然可能無法從承諾中得到好處。這是因為許多團隊沒有釐清最後達成的決議,而且對結果的解讀都不一致。

相反地,他們會對自己同意的結果做出善意的假設,因此員工會懷疑各部門的主管是不是真的開過會,也會感覺紊亂與挫折。這種事一再發生,所以需要在此特別提出。

小故事:不再雇新員工?

由於公司盈餘衰退,一家大型科技公司的執行長決定召開團隊會議,試圖找出因應之道。經過兩個小時的討論與爭辯後,團隊成員達成一項決策:在公司的盈餘尚未有所改善前,不再雇用新員工。人力資源部的主管負責傳達這個決定,所以他馬上通知所有主管。不料,送出通知後的五分鐘內,參加會議的六位主管中,就有三位衝到他的辦公室抗議。其中一位表示,「我不認為這項決策適用於我的部門。」另一位則說,「銷售部不能停止雇用新員工。」

還有一位則語帶懷疑說,「我想生產部門應該不算在內吧?」

由這個例子可以證明,如果不清楚確切的承諾內容,就無法全力以赴。不幸的是,我所共事過的團隊中,大多都無法做到釐清承諾這點。

解決技巧與演練

運用兩種簡單的技巧,就可以輕易地避免「無法釐清承諾」的問題,我稱這兩種技巧為「釐清承諾」與「層級式溝通」。

技巧一:釐清承諾

任何會議結束前的五分鐘,領導人必須問團隊成員:今天達成什麼決議?然後,將團隊成員的回答寫在白板上。

很多時候,團隊成員看了領導人寫在白板上的答案後,會馬上反應,「等一下,我認為這不是我們所達成的決議。」於是團隊會重新討論,直到每個人都清楚到底今天的決定為何。

或許你會認為一群聰明、受過高等教育的成年人,說著同樣的語言,討論了兩個小時後,卻還能帶著錯誤的理解離開會議室,並以為每個人都有相同的決定,真是不可思議,而這就是溝通的盲點。

不管任何情況,對所決定的事說清楚、講明白,團隊成員就能在最後決議定案之前,指出自己的理解與大家的理解有何不同。你可能會懷疑,「也許有人故意袖手旁觀,讓決議變得模稜兩可;寧願做錯事之後才請求大家的原諒,也不願事先尋求團隊的同意。」沒錯,的確會有這種情形發生,但仍然有方法解決。

技巧二:層級式溝通

為避免發生以上的情況,領導人也需要參與層級式溝通的過程。領導人必須要求團隊成員在會議結束後的二十四小時內,將所達成的決議傳達給部屬。

不能用電子郵件或語音通知,而是要面對面或打電話親自傳達,這樣員工才有機會提問,確實釐清決議。如果團隊成員知道自己必須向下屬親自傳達,即使是最被動的主管,也會說出自己對決議的懷疑,或不同意的地方。當然,前提是,如果沒有將決議傳達給員工,領導人就會要求他們負起責任。而無法負起責任剛好是團隊的下一個障礙。

小故事:只能坐經濟艙?

我曾和一家製藥公司合作,當時他們正面臨獲利問題,於是決定降低成本。在主管幕僚會議上,執行長宣布所有員工出差,只能坐經濟艙。當時,我很驚訝所有主管全力支持,因為其中很多人每年累積了高達數百萬的飛行哩數。

後來我才知道,其實只有一半的主管將這項新規定傳達給部屬。其他的主管則採取忽視的做法。你可以想像這會造成什麼問題:不同部門的員工坐飛機時,搭乘頭等艙、商務艙與搭乘經濟艙的員工反應必定是兩極化。員工除了會覺得憤怒、挫敗之外,也會降低主管的信賴度。

這是因為團隊沒有做到釐清承諾和層級式溝通造成的結果嗎?理論上是的。但如同許多其他情況,在這個例子裡,其實是這些主管不願站出來,講出心中的話,說出,「這個決定真是糟透了,我不喜歡。」

這又讓我想起了衝突,因為唯一能讓這些主管在棘手的議題上達成決議的方法,是執行長要求團隊成員誠實、毫無保留地爭辯,但如果沒有以信賴為根基就做不到。不過,我已經討論過衝突這點了,還是回到承諾的話題上。

嚴守原則

到目前為止,我舉的例子都與策略性議題有關。承諾是指團隊成員一致同意的重要原則,能夠永久遵守。當然,原則包括了行為規範,而行為規範又包含了發生衝突及其他規範,像是團隊必須遵守適時投入會議、互相溝通及維持正常人際關係等規範。除了遵守行為規範,團隊還要朝著共同的目標、價值觀、使命、策略及方向前進。

再來,有些原則會比其他原則重要,這要視團隊的本質及團隊在組織中所扮演的角色。但無論如何,每個團隊,不管大小或層級高低,都必須要能對共同目標全力以赴。

無論何時,所有團隊成員都應該清楚團隊最重要的集體目標,以及要付出何種努力才能達成目標。對集體目標做出承諾是很重要的事。

激勵團隊成員朝共同目標邁進的的最佳方法,是幫助他們建立「主要目標」,也就是為團隊設立共同一致的目標,每個人每天工作時,都會想到也會努力達成的目標。

小故事:向目標齊步走

我曾輔導一家運輸公司的主管團隊。過去兩年來,這家公司收購了幾家小公司,然後組成了這個團隊。在外地研習上,這群主管決定了他們的主要目標:打造上下齊心的公司,並像團隊一般地合作。

訂定主要目標並不表示各個部門、機能團隊會停止該盡的責任。銷售部門會繼續賣產品,行銷部門會持續行銷產品,營運部門也會繼續運作。所有的團隊成員還是會做該做的事,但都以打造團結一心的組織為目標。不只如此,這個團隊之後還訂定了幫助團隊達成主要目標的次目標:

■ 打造團結的主管團隊
■ 建立一致的商業慣例及政策
■ 合理改革不同的電腦系統
■ 創造單一品牌及行銷標語
■ 提供顧客最完善的服務與支援

只有設定了主要目標與次目標後,團隊才能開始制定衡量這些目標的標準。這些衡量標準在日後會成為每週團隊會議時,用來評估團隊有無進步的計分板。

建立主要目標與次目標的目的在於,替團隊成員創造一個可以運用這些標準的情境,而不是一味地要求他們達到這些標準。團隊成員也不會根據職稱、劃分次目標,而是將它們看成整個團隊的責任。如果領導團隊可以有效地不斷溝通這個想法,並以身作則,這種共同的使命感及團結感通常會對組織的每一份子產生極大的影響。

在不久的將來(三個月、六個月、或者一年後),團隊就要重新設立一個新的主要目標。時間的長短則要視景氣循環以及該產業中的自然變遷而定。(黃安妮整理)

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