小 月 樓

為結果負全責


這幾年來，在管理的領域裡，有一個字出現的頻率越來越高，那就是「負全責」（accountability）。

在「管理是什麼」一書中，作者大聲宣告：「負全責」是未來十年管理界最熱門的字之一。

暢銷書「問題背後的問題」（ＱＢＱ）一書的核心概念，也是在喚起個人負全責（personal accountability）的心態。它要人人自問，要獲得成效，我還應該多做點什麼？
在這一期的EMBA雜誌裡，你會發現，accountability這個字在不同的篇章裡，不斷地浮現。因為隨著環境的變動，越來越多領域變得模糊、難以預測，企業已經無法靠傳統的組織劃分和由上而下的管理系統，來獲得成效。

不斷加上去的層層組織，和不斷衍生的部門與流程，不僅讓想做事的員工挫折不已，也讓企業的彈性和應變力大打折扣。

大型製造商開拓重工（Caterpillar）曾經面臨過這樣的困境。由於它採金字塔型的中央集權結構，所有決策都是由「總辦公室」負責。以致於，當它在非洲南部波扎那的業務代表希望打折促銷，都得回頭向位於美國伊利諾的「訂價總辦公室」請示。

開拓重工因此掀起一場組織變革，成功讓公司拾回競爭力。這個轉變的一個重要環節，就是落實「負全責」的決策制度，讓各事業單位為結果負全責。新的組織ＤＮＡ，讓開拓重工脫胎換骨。

十年來快速成長的友訊科技，總經理廖志誠在接受訪問時也說，讓友訊成功在歐洲拿下第一的重要原因，是落實讓各國專業經理人負全責的制度。

負全責和負責（responsibility），究竟有什麼不同呢？韜略顧問總經理張文隆強調，重要的差別在於，負全責是要對別人負責（例如對顧客），為成果負責。為了成果，所以要多做一點，而不是只做好「份內」的工作。

關於成果（results），一九六四年，管理大師彼得杜拉克就推出了「成效管理」（Managing for Results）一書。他說「開發機會才能獲致成效，解決問題則不然。」所以管理者的職責就是：「讓企業專注在『機會』而非『問題』上……，以新能量和新方向取代企業惰性和原先的走向。」

杜拉克於十一月辭世，這位發明管理的大師，在超過半個世紀前，就提出許多管理的真義。曾經多次貼身訪問他的作家畢提（Jack Beatty）說得好：「杜拉克教導我們的是洞察力，一種看待事物的角度。」